Historiquement, le groupe a construit ses politiques RH dans une logique de « mieux-disant social », avec des dispositions qui sont venues s’agréger au fil du temps. Soucieux de donner du sens à l’existant, Total a sollicité Identité RH pour pouvoir mettre en évidence la cohérence de son projet stratégique RH. C’est en ayant analysé l’ensemble des déterminants stratégiques puis les politiques sociales en place qu’il nous a été possible d’identifier les contributions apportées au business par ces dispositifs et de reconstruire une articulation des politiques RH connectée aux choix stratégiques du groupe.
Contenu du travail
En savoir plusPolitiques et processus RH
En savoir plusPerformance de la fonction RH
En savoir plusProjet stratégique RH
Traduire la stratégie de l’entreprise (facteurs de différenciation sur ses marchés, business model, priorités de développement) en projet stratégique RH, puis détailler la feuille de route des projets RH à mener permettant de le matérialiser.
Après voir défini uns stratégie ambitieuse, le groupe voulait construire et déployer le projet stratégique RH qui permettrait aux RH de renforcer leur contribution. Le travail d’analyse mené par Identité RH avec les dirigeants a permis de formaliser les axes RH à investir pour contribuer au déploiement de la stratégie. Nous avons par ailleurs réalisé un « état des lieux » auprès des différents métiers et des 14 sites industriels. Ces inputs nous ont permis de détailler avec les équipes RH les axes stratégiques RH et la feuille de route RH, avec des projets phasés sur 3 ans.
Leader des sports de raquettes, cette entreprise lyonnaise s’appuie sur un business model reposant sur des options de « make or buy » originales. Le plan stratégique mondial qu’elle déploie est très ambitieux. C’est pour le servir qu’Identité RH a aidé l’entreprise à définir son projet humain à 3 ans, mettant en évidence et formalisant les corrélations entre chaque priorité stratégique d’une part, les politiques RH et les projets RH prioritaires d’autre part.
Contenu du travail
Définir les nouvelles modalités de travail (news ways of working) requises par le business au travers de l’analyse du contenu du travail effectif et mettre en place les dispositifs permettant d’y répondre en améliorant la QVT et l’expérience collaborateur.
SFIL est une banque de financement des collectivités qui, à l’occasion de la crise sanitaire, a réinventé en profondeur ses modes de travail avec l’appui d’Identité RH. Dans le prolongement de son accord de télétravail et pour chacune des unités, l’entreprise a mis en place des ateliers pour définir des modalités d’organisation du travail spécifiques, permettant une adaptation sur-mesure aux besoins de ses partenaires et de ses collaborateurs. L’enjeu résidait dans la préservation de moments collectifs et l’analyse des contenus des activités pour qu’au final l’organisation soit plus performante.
Principale agence de communication du Groupe, Marcel souhaitait revoir ses modes de travail, en lien avec les nouveaux besoins de ses clients et les attentes de ses collaborateurs : personnalisation, flexibilité, valorisation du travail collectif. Identité RH a défini des modes de travail à distance organisés et rythmés par de nouveaux rituels de management et outillés par un dispositif RH spécifique. L’agence y a gagné en réactivité pour ses clients et en attractivité pour les candidats et les collaborateurs.
La banque en ligne venait de réinventer totalement son parcours client. Dans une logique de symétrie des attentions, la DRH a initié un projet centré sur l’amélioration de l’expérience collaborateur. Identité RH a alors mis en place et animé des workshops d’expression des salariés sur chacune des étapes du parcours collaborateur, en y incluant toutes les dimensions de cette expérience (durée, modalités, interfaces, ergonomie, qualité, etc.). A chaque étape, un groupe « miroir » composé de professionnels RH a été mobilisé pour objectiver les besoins et intégrer les améliorations à apporter dans le travail réel.
Politiques et processus RH
Accompagner la définition et le déploiement de politiques et de processus RH adaptés aux enjeux stratégiques : audit des pratiques et des processus RH, définition de politiques RH (recrutement et onboarding, performance, L&D, talents, rémunération, etc.), reengineering des processus RH, cahier des charges SIRH, etc.
Le groupe de cosmétique et d’habillement a choisi d’optimiser ses processus et son organisation RH en définissant un « target operating model » adapté à sa raison d’être, aux exigences de ses clients et aux aspirations de ses collaborateurs. En cohérence avec son statut d’entreprise à mission, le Groupe entend être une référence sur ses prestations RH. C’est sur la base d’un recensement des pratiques mondiales les plus en pointe et de données quantitatives, mais aussi d’une enquête de satisfaction interne et d’une analyse fonctionnelle mobilisant l’ensemble des collaborateurs RH qu’Identité RH a défini le modèle organisationnel RH détaillant à la fois l’organisation de la fonction et les évolutions à apporter aux processus RH.
Peu satisfait de l’existant, le Comité de Direction de cette Maison a souhaité revisiter l’intégralité de la démarche et du dispositif de management de la performance des collaborateurs. À partir d’une étude approfondie des transformations mises en œuvre par les entreprises ayant innové sur cet enjeu, Identité RH a construit plusieurs scénarios avec l’équipe projet, analysé les attentes et besoins des collaborateurs, puis réalisé la formalisation opérationnelle du scénario retenu et enfin construit le plan de déploiement (outils, montée en compétence des acteurs, communication).
Les nouveaux DG et DRH ont souhaité renforcer la dimension groupe en structurant des politiques communes à tous les entités. Identité RH a été choisi pour animer et alimenter ce projet. A partir d’une analyse des enjeux stratégiques du groupe et de ses entités, nous avons animé des groupes de travail par domaine RH, regroupant RH et dirigeants opérationnels des différentes entités, qui ont défini les axes majeurs de chacune des politiques RH, puis détaillé le processus correspondant et formalisé le plan de déploiement.
Performance de la fonction RH
Mobiliser l’ensemble de leviers permettant de maximiser la valeur ajoutée de la fonction RH et sa contribution aux enjeux business : organisation RH (structure et modes de fonctionnement), développement des compétences RH, accompagnement métier du DRH, pilotage et performance RH.
Pour pouvoir faire évoluer son organisation RH corporate, le Groupe souhaitait se comparer avec les plus grands groupes français ayant une forte implantation internationale (Sanofi, Air Liquide, Société Générale, Renault, Pernod Ricard, etc.). Identité RH a conduit à cette fin un « open benchmark », dont les résultats ont été présentés aux entreprises participantes. Cette étude était centrée sur la distribution des activités RH de définition de la stratégie, de pilotage et de contrôle entre les différents niveaux d’organisation, du Corporate au local. Le benchmark a permis de conduire ensuite des ajustements organisationnels pour plus d’impact dans l’étagement de la fonction RH.
La transformation d’Areva en Orano a constitué un projet complexe, avec des impacts sociaux importants. C’est dans ce contexte qu’Identité RH a construit et animé un programme complet de développement des « HR Business Partners » du groupe, sous la forme de séminaires présentiels et de modules à distance. La montée en puissance de cette population a permis ensuite de mettre en œuvre les pratiques RH cibles, mais aussi des postures revues vis-à-vis des managers et des expertises plus poussées, notamment en matière de conduite de changement, de rémunération globale et de talent management.
Le Groupe a souhaité renforcer la valeur ajoutée des équipes RH en modifiant leur positionnement auprès des responsables opérationnels ainsi que leurs postures. Une série d’ateliers d’une demi-journée organisés par Identité RH a été dédiée à trois enjeux : le renforcement de leur contribution sur les enjeux stratégiques du groupe, les postures mises en œuvre pour cela, le développement de la présence terrain pour nourrir cette approche.
