Les dirigeants d’Auchan Italie partageaient la conviction qu’en relançant l’engagement, la performance économique suivrait. Ils ont confié à Identité RH la mission de faire passer le taux d’engagement des collaborateurs de 40 à 70% en 6 mois. Notre analyse de la situation dans les magasins, nourrie par une phase d’immersion, nous a permis d’identifier le levier de motivation intrinsèque à activer : le développement du lien social, à travers la transformation des interactions entre collaborateurs et clients. C’est en animant la prise d’initiative des collaborateurs auprès des clients, en toute autonomie, qu’il a été possible de générer une dynamique forte, permettant de dépasser l’objectif chiffré initial.
Engagement
Développer l’engagement des collaborateurs au service de la performance globale de l’entreprise : définition du modèle d’engagement, état des lieux (mesure de l’engagement, enquêtes d’opinion des salariés), projets de développement de l’engagement des salariés.
Avec les transformations de ses missions, de son organisation et de son articulation avec la Police, la Gendarmerie Nationale a connu les années précédentes une véritable mutation. Soucieuse de la qualité du climat social, la DRH a confié à Identité RH une mission d’audit et d’analyse. Celle-ci a été réalisée sous la forme d’interviews semi-directives d’une durée de deux heures menées auprès d’un panel représentatif de 40 personnes. Cette approche a permis de recenser les perceptions et de caractériser un besoin de réassurance quant à l’identité de l’institution, qui a pu être traitée ensuite.
Cette ONG de lutte contre l’exclusion au travers de l’entrepreneuriat positif et du microcrédit a exprimé la volonté de définir le modèle d’engagement à déployer auprès de ses équipes. Les sources d’engagement affectif ont été simples à formaliser, au regard de la raison d’être de cette organisation. C’est l’analyse des facteurs clés pour développer l’activité et ouvrir de nouveaux pays et agences qui a permis d’identifier la qualité des pratiques de management comme étant l’axe sur lequel investir pour développer l’engagement rationnel.
Pratiques managériales
Développer des pratiques de management alignées sur les enjeux stratégiques et les transformations ciblées par l’entreprise : définition du « référentiel de management », positionnement individuel des managers (assessment, 360, autopositionnement), dispositifs de développement des compétences managériales.
Le groupe avait la volonté de transformer ses pratiques de management, de manière à ce qu’elles servent son projet stratégique « Producteurs & Commerçants », avec une logique d’alignement. Identité RH a procédé en trois temps, en formalisant tout d’abord le référentiel de management (déclinaison du projet stratégique en macro-compétences avec le Comex, puis opérationnalisation avec des groupes de managers), en menant ensuite une opération de 360 pour l’ensemble des managers à partir de sa plateforme, puis en construisant et en animant le programme de développement des compétences managériales.
Ce leader européen du cloud souhaitait accompagner sa croissance par des pratiques managériales de qualité, lui permettant de relever ses objectifs business et de fidéliser ses collaborateurs dans la durée. Identité RH a décliné les priorités stratégiques de l’entreprise en compétences managériales puis en situations observables pour pouvoir ensuite nourrir les modalités de développement des managers. La démarche a été menée en mobilisant les managers ainsi que des collaborateurs afin d’identifier les pratiques vertueuses. Des workshops ont ainsi été organisés dans l’ensemble des pays d’implantation et des activités.
Cet acteur bancaire majeur du pays a choisi d’accélérer sa transformation en agissant sur les pratiques de ses managers. Sur la base de la cible managériale précisée par Identité RH, nous avons réalisé une opération d’assessment des managers. Les mises en situation ont été construites à partir des réalités quotidiennes de ces managers, chacune était conçue pour mettre en évidence la rupture à opérer entre les pratiques passées et celles requises par l’activité aujourd’hui.
Diversité et inclusion
Capitaliser sur les diversités de populations (mixité, seniors etc.), en garantissant que chacune est managée et gérée aussi bien que les autres, l’inclusion renforçant la performance de l’entreprise.
Avec une organisation déconcentrée qui privilégie l’autonomie, le groupe a souhaité encourager les progrès de ses entités opérationnelles dans leurs pratiques de gestion des seniors en alimentant leur réflexion. Identité RH a tout d’abord animé un groupe de travail qui a identifié l’ensemble des thématiques à couvrir. Pour chacune, nous avons recensé les pratiques des entreprises ayant les pratiques les plus vertueuses en Europe, puis construit l’approche méthodologique permettant de traiter l’enjeu. Le partage de ces éléments lors du Forum RH biannuel du groupe, rassemblant l’ensemble des DRH, a permis d’initier la dynamique de transformation.
le Crédit Agricole est confronté à un enjeu de féminisation de ses équipes dirigeantes. Identité RH a animé des conférences de sensibilisation des top managers, détaillant les mécanismes à l’œuvre, déconstruisant les stéréotypes et mettant en évidence le lien entre mixité et performance. Identité RH a par ailleurs participé à la réflexion du groupe sur la refonte de son processus de sélection interne des cadres dirigeants, visant à prendre pleinement en compte cet impératif de mixité.
La nouvelle Direction Générale de cet organisme paritaire a fait le constat d’un besoin de redynamisation de ses équipes sur sa mission (« Ouvrir l’emploi aux personnes handicapées ») dont l’animation restait formelle. C’est à travers des interviews d’un panel de collaborateurs qu’Identité RH a pu recenser les perceptions sur ces éléments de sens et la façon dont ils étaient animés. L’analyse de ces contenus a ensuite permis de définir le plan d’action comprenant à la fois des initiatives concrètes (notamment sur la gestion du handicap en interne) et la mise en place d’une communication interne régulière sur cet enjeu sous des formes innovantes.
Compétences
Permettre à l’entreprise de disposer des compétences nécessaires à ses activités et à l’atteinte de ses objectifs stratégiques : démarche d’anticipation qualitative et quantitative (Strategic Workforce Planning) et diversification des modalités d’apprentissage des compétences (Learning Company).
Impulsant des transformations majeures de ses activités, ce groupe d’assistance souhaitait anticiper leurs impacts sur les compétences requises : configuration future des métiers, effectifs nécessaires au sein de chaque activité, solutions pour y répondre. Identité RH a donc déployé une approche complète de Strategic Workforce planning (SWP) pour aligner les réponses sur les enjeux stratégiques et identifier ainsi les scénarios pertinents en matière de recrutement, de formation et de mobilité. Notre accompagnement sur-mesure incluait également un module spécifique portant sur la people reviews, devenu l’outil de mise à jour du SWP.
Croissance de son activité sur certains marchés, décroissance sur d’autres, enjeux environnementaux majeurs, pénuries de main d’œuvre dans de nombreux pays : ce groupe minier, leader mondial, souhaitait analyser les transformations de ses différents métiers et simuler des impacts quantitatifs potentiels de différents scénarios d’évolution de ses activités. Au sein d’une task-force mixte rassemblant RH et responsables opérationnels, Identité RH a animé une démarche de strategic workforce planning (SWP) couvrant tous les pays où le Groupe se déploie.
Cette entité du groupe bancaire a une approche riche et structurée du développement des compétences. Elle a souhaité tester une approche de type Learning Company pour enrichir ses modalités de formation et d’apprentissage. Pour ce faire, Identité RH a réalisé un benchmark des approches innovantes en matière de développement des compétences dans le monde, en mobilisant plus d’une trentaine d’expériences concluantes.
