Nous vous proposons ici des exemples de missions récentes, pour illustrer nos savoir-faire, les démarches que nous mettons en oeuvre et présenter quelques résultats. Le prochain thème de nos interventions…c’est vous qui nous le donnerez !

15 exemples d’interventions récentes

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1. Aider un Groupe à élaborer sa stratégie RH

• Contexte de l’entreprise : tout au long de son histoire, cette entreprise a eu pour principale politique RH les relations avec les partenaires sociaux. La nouvelle Direction souhaite aligner sa gestion des ressources sur les enjeux business et créer ainsi une nouvelle dynamique.

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• Démarche mise en œuvre : sur la base d’entretiens avec les dirigeants et de feed-backs tirés de l’observation et de l’analyse des réalités humaines de l’entreprise, une démarche d’accompagnement stratégique est mise en place, un Business Plan RH est produit, permettant au comité de direction d’élaborer pas à pas la stratégie RH de l’entreprise.

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• Résultat concret : la nouvelle direction dispose d’une stratégie Ressources Humaines cohérente avec sa vision et déclinée en plan d’actions et projets concrets.

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2. Conduire un projet GPEC pour soutenir le développement de l’entreprise

• Contexte de l’entreprise : ce groupe du secteur de l’énergie souhaite développer une nouvelle activité et identifier les ressources humaines dont l’activité aura besoin pour se développer.

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• Démarche mise en œuvre : Identité RH a mis en place sa méthodologie de « strategic workforce planning » : simulation du glissement de la pyramide des âges sur 3 ans, groupes de travail sur l’évolution prévisible du business avec les managers (sur la base de 3 scénarios différenciés), plan d’accompagnement RH ciblés (recrutement, formation, redéploiement d’effectifs…).

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• Résultat concret : la nouvelle activité est en place depuis 12 mois, avec un très bon niveau de performance.  Ses compétences sont un avantage compétitif sur le marché.

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3. Renforcer l’attractivité employeur de l’entreprise

• Contexte de l’entreprise : récemment constitué par le rapprochement de plusieurs entreprises, ce groupe pâtit de son manque de notoriété. Il n’attire pas les candidats dont il a besoin et ses concurrents parviennent sans difficulté à débaucher ses meilleures ressources.

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• Démarche mise en œuvre : l’analyse avec le Comité Exécutif du Business model du Groupe, de sa stratégie et de sa culture permet d’identifier les axes sur lesquels l’entreprise se veut différenciante en RH. Les projets initiés dans ces domaines visent à en faire « l’employeur de référence » de son secteur, reconnu comme tel par ses populations cibles et par ses collaborateurs.

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.• Résultat concret : les premiers résultats sont visibles en matière de recrutement, la communication du Groupe sur ses atouts RH lui permettant de faire la différence par rapport à ses concurrents. Par ailleurs, le turn-over sur les métiers sensibles est en forte baisse.

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4. Auditer le management et le climat social

• Contexte de l’entreprise : le DG souhaite disposer d’une photographie objective des pratiques de management et du climat social afin de définir son organisation et ses priorités RH et Management.

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• Démarche mise en œuvre : l’audit est réalisé sur la base de l’analyse d’indicateurs existants, de rendez-vous avec plusieurs dizaines de collaborateurs et d’un questionnaire adressé à un panel de salariés.

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• Résultat concret : le rapport de synthèse de l’audit permet de connaître précisément les points forts et les axes de progrès, par ordre de priorité, avec pour chacun des propositions d’actions à engager.

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5. Améliorer les pratiques de management

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise du secteur des assurances constate en son sein des insuffisances dans les pratiques de management des personnes et des équipes. Elle veut impulser des progrès significatifs en définissant sa cible en matière de management.

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• Démarche mise en œuvre : les interviews des managers de proximité permettent de les impliquer dans la démarche, de s’appuyer sur des situations concrètes vécues et de produire un diagnostic détaillé. C’est sur cette base que l’équipe de Direction est ensuite accompagnée dans ses arbitrages.

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• Résultat concret : l’entreprise s’appuie sur un référentiel intégré par les managers. Celui-ci détaille les responsabilités de management et les comportements à promouvoir, précisés par des situations observables. Il constitue la base pour redéfinir les critères de recrutement, évaluer les comportements, construire l’offre de développement de ces compétences et détecter les potentiels.

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6. Intégrer une acquisition

• Contexte de l’entreprise : ce groupe multinational vient d’acquérir une entreprise familiale française et souhaite accélérer le développement de cette activité tout en s’appuyant sur ses atouts d’origine. Son premier objectif est de comprendre le fonctionnement de cette société, au-delà des différences fortes de cultures entre les deux entités.

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• Démarche mise en œuvre : un audit complet de l’organisation de l’entreprise et de sa culture est mené sur la base d’entretiens avec les managers clés, de visites des unités opérationnelles avec eux, un plan d’actions « management et organisation » est formulé.

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• Résultat concret : le groupe dispose d’un état des lieux détaillé de l’organisation de la société acquise, de ses modes de fonctionnement et de ses caractéristiques culturelles principales. Il connaît les projets RH à mener en priorité pour réussir l’intégration.

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7. Redynamiser les salariés après une restructuration

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise de taille intermédiaire a connu une restructuration importante. Plusieurs mois après, le climat social reste difficile et les inquiétudes des salariés sur l’avenir sont fortes.

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• Démarche mise en œuvre : le projet « Reconquête » est décliné en plusieurs étapes avec le Comité de Direction : un travail de synthèse du projet stratégique de l’entreprise en quelques messages forts est réalisé. Ces messages sont ensuite largement communiqués, sous différentes formes. Les premiers résultats allant dans le sens du projet stratégique sont célébrés.

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• Résultat concret : dans l’enquête annuelle de climat social, le pourcentage de salariés fiers de travailler dans l’entreprise croît en un an de 28%, celui de ceux exprimant leur confiance dans la Direction de 24%.

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8. Mettre en place une politique de gestion des carrières

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise du secteur financier est régulièrement amenée à recruter dans l’urgence et à l’extérieur sur ses postes à responsabilité. Cela alors que « l’absence de gestion des carrières et de perspectives de développement » apparaît en tête des motifs de démission.

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• Démarche mise en œuvre : après avoir identifié sur la base de benchmarks le modèle de gestion des carrières correspondant au besoin de l’entreprise, le groupe projet détaille les responsabilités respectives du collaborateur, du manager et de la DRH dans ce processus, et construit les outils mis à leur disposition.

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• Résultat concret : l’ensemble des managers a été formé aux nouveaux dispositifs. Plusieurs mutations et promotions ont été réalisées dans la foulée. Le projet et ses premiers résultats ont été largement communiqués aux collaborateurs.

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9. Construire une politique de développement RH cohérente

• Contexte de l’entreprise : cette activité du secteur des médias, composée de sociétés jusqu’alors très autonomes, veut se constituer en tant que groupe pour répondre aux besoins de son marché. La construction de dispositifs de développement RH communs est une des voies privilégiées.

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• Démarche mise en œuvre : sur la base de choix structurants établis en amont par l’équipe de direction, le recensement des pratiques existantes dans chacune des sociétés permet d’identifier celles qui doivent être généralisées. Elles constituent autant de points d’appuis pour mobiliser l’ensemble de la fonction RH sur les nouveaux dispositifs.

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• Résultat concret : les pratiques des sociétés en matière de développement des compétences et de gestion des parcours sont modifiées progressivement sur une année pour converger et se fondre dans le socle commun, largement communiqué aux collaborateurs.

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10. Définir un projet d’entreprise

• Contexte de l’entreprise : la Direction de cette entité publique anticipe des difficultés de recrutement à la suite de départs en retraite massifs. Elle a aussi la volonté de renforcer fortement son efficacité.

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• Démarche mise en œuvre : la Direction identifie et formalise les facteurs d’attractivité de cette activité. Des groupes de travail définissent les actions à mettre en œuvre pour les concrétiser.

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11. Redéfinir organisation et modes de fonctionnement

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise de télécoms, filiale d’un groupe international, est confrontée à des transformations majeures de son environnement. Elle doit redéfinir son organisation, et identifier les modes de fonctionnement lui permettant de renforcer sa position de leader.

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• Démarche mise en œuvre : plusieurs scénarios sont établis. Des séances de travail avec l’équipe de direction permettent ensuite d’identifier les avantages et les inconvénients de chacun de ces scénarios, et de sélectionner les propositions présentées au groupe.

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• Résultat concret : l’organisation mise en place et les modes de fonctionnement adoptés, portés par l’équipe de direction, correspondent aux besoins de l’entreprise et aux attentes du groupe.

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12. Développer la diversité

• Contexte de l’entreprise : ce groupe de biens de grande consommation a développé et mis en place des politiques RH avancées et performantes. Mais l’entreprise ne développe que des profils proches, peu diversifiés. Cette situation handicape ses performances.

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• Démarche mise en œuvre : des groupes de travail, constitués de salariés atypiques par rapport au profil standard, revisitent chaque politique RH pour identifier les dispositions et les pratiques qui peuvent impacter la diversité.

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• Résultat concret : l’entreprise modifie les dispositions perçues comme des freins par ces salariés. Elle communique sur ces ajustements en mettant en avant les impacts positifs de la diversité sur ses performances (créativité renforcée, qualité des décisions, adéquation avec ses clients, etc.)

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13. « Booster » l’orientation clients

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise agro-alimentaire connaît sur son principal site industriel des rapports historiquement tendus entre salariés et direction. Elle décide de travailler sur les représentations des salariés et d’introduire un troisième acteur : le client, pour transformer ce face-à-face conflictuel en un triangle où direction et collaborateurs regardent ensemble vers le client.

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• Démarche mise en œuvre : de multiples initiatives sont menées pour « faire entrer le client dans l’usine » : invitation de clients, échanges entre salariés et consommateurs, informations détaillées sur les contrats en cours. « Nos clients nous disent… » devient un véritable leitmotiv dans la bouche et dans les écrits des dirigeants.

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• Résultat concret : pour la première fois depuis dix ans, aucun mouvement social n’a eu lieu sur le site durant les douze derniers mois, période au cours de laquelle la productivité horaire moyenne a cru de 14%.

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14. Professionnaliser la fonction RH

• Contexte de l’entreprise : la fonction ressources humaines de ce groupe du BTP était jusqu’alors centrée sur ses activités traditionnelles : paie et administration de personnel, relations avec les partenaires sociaux, gestion des processus RH récurrents. Le nouveau DRH souhaite accompagner ses équipes pour impulser une mutation de la fonction.

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• Démarche mise en œuvre : après avoir identifié les nouveaux terrains d’intervention des équipes RH et les avoir traduits en un référentiel de compétences, une évaluation métier de chacun est menée. C’est sur la base des décalages constatés qu’est établi puis mis en œuvre un plan de développement et de professionnalisation.

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• Résultat concret : les responsables ressources humaines investissent de nouveaux terrains et commencent à démontrer leur valeur ajoutée, avec de premiers retours très positifs des responsables opérationnels d’entités.

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15. Réorganiser une direction des ressources humaines

• Contexte de l’entreprise : cette entreprise du secteur des services constate que l’organisation et les compétences dont elle dispose dans la fonction RH ne correspondent plus à ses besoins. Elle souhaite réorganiser sa DRH en conséquence.

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• Démarche mise en œuvre : à partir de la contribution attendue de la DRH par la DG, deux démarches sont menées en parallèle : un travail de définition de l’organisation cible, à travers l’identification et la quantification des compétences nécessaires pour répondre aux besoins et priorités RH ; une description des compétences disponibles et des capacités d’évolution de chaque collaborateur, évaluées lors d’entretiens individuels.

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• Résultat concret : le plan d’action détaillé mis en œuvre par l’entreprise a été déduit des décalages entre les compétences disponibles et l’organisation cible. Il est composé de mesures individuelles (formations, réorientations, recrutements, sorties, etc) et permet de concrétiser l’organisation cible.

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