Interview à AEF en janvier 2016 : « Le succès de l’entreprise libérée s’explique par le besoin de dépasser le taylorisme » (Gilles Verrier)

Article publié le 13/01/2016 dans AEF, par Sylvie Marcelli.

« Le succès de l’entreprise libérée s’explique par le besoin de dépasser le taylorisme » (Gilles Verrier)

AEF : Après avoir été beaucoup louée, « l’entreprise libérée » est aujourd’hui critiquée. Ce retour de balancier est-il justifié ?
Gilles Verrier : Le grand succès médiatique de l’entreprise libérée s’explique par le besoin de dépasser les modèles hérités du taylorisme : il y a une aspiration à construire autre chose, à inventer un modèle plus adapté à l’évolution de la société. Pour autant, les réponses apportées par l’entreprise libérée ne sont pas satisfaisantes, ce qui explique ces réactions critiques. Pour résumer, le diagnostic est pertinent mais la prescription a ses limites.
 
AEF : En quoi le concept d’entreprise libérée est-il porteur de dérives ?
Gilles Verrier : Les promoteurs de l’entreprise libérée apportent des réponses pertinentes quand ils insistent sur la nécessité de favoriser l’autonomie des salariés et d’introduire du sens. Cependant, je crois illusoire de mener ces transformations en se passant du management intermédiaire et des fonctions support. Il existe par ailleurs une dérive psychologisante – et potentiellement sectaire, autour de l’idée d’un « leader libérateur » qui détiendrait tous les pouvoirs et serait capable d’amener les salariés jusqu’au bonheur. Confondre ainsi l’épanouissement au travail et le bonheur pose un problème éthique. D’ailleurs, aucune organisation ne peut assurer le bonheur de ceux qui la composent : il s’agit d’une quête individuelle.
« Dans une organisation bureaucratique, l’intelligence des situations n’a pas sa place »
 
AEF : Vous écrivez qu’il faut « tuer Taylor » pour changer de modèle. Pourquoi ?
Gilles Verrier : L’héritage culturel du taylorisme est manifeste dans la dichotomie qui existe souvent entre un nombre limité de décideurs et des armées d’exécutants. Cette séparation est encore plus nette en France, où le rapport à l’autorité est très particulier, peut-être à cause de la dimension monarchique de notre culture nationale. Au regard des enjeux actuels, tout cela ne fonctionne plus ! Dans une organisation bureaucratique, l’intelligence des situations n’a pas sa place. En outre, les salariés eux-mêmes aspirent à plus d’autonomie. Ils ont de plus en plus, dans leur vie hors travail, de marges de manœuvre et de décision. Si l’entreprise ne s’aligne pas, il y a un problème : l’autorité imposée et descendante ne fonctionne pas avec des personnes qui se comportent comme des adultes.
 
AEF : Ce constat s’applique-t-il à toutes les tranches d’âge ou est-il propre à la « génération Y », expression qui a connu elle aussi un beau succès médiatique ?
Gilles Verrier : L’ensemble des salariés, tous âges confondus, expriment la même aspiration à fonctionner différemment et à être reconnus. Peut-être cette aspiration est-elle encore plus forte dans la nouvelle génération… Mais il faut se garder des stéréotypes : je rappelle qu’il n’existe aucun travail de recherche sur la fameuse « génération Y ».
AEF : Pour donner plus d’autonomie aux salariés, faut-il remettre en cause la hiérarchie intermédiaire, comme le conseillent les artisans de l’entreprise libérée ?
Gilles Verrier : En réalité, le mode d’intervention du manager dépend directement du rôle que lui fait jouer l’entreprise. Si le fonctionnement est descendant et technocratique, le manager se placera dans un registre de prescription et d’autorité et contribuera à la perpétuation du système ancien. En revanche, si l’entreprise promeut la codécision et la compétence, le manager pourra adopter une autre posture et devenir une ressource pour les collaborateurs.
L’illusion de l’entreprise libérée, c’est de dire que ce fonctionnement différent peut se mettre en place naturellement. Au contraire, pour que ça marche, il faut formaliser des modes d’organisation : la responsabilité ne se décrète pas, elle se travaille ! Sinon, des cercles d’allégeance, voire des phénomènes claniques, se reconstituent très vite. Certaines entreprises se disent libérées alors qu’elles ne le sont pas du tout.
 
AEF : Par quoi commencer pour « libérer » une entreprise en évitant les dérives que vous pointez ?
Gilles Verrier : Il faut dépasser le concept marketing pour s’intéresser à la réalité particulière de l’entreprise. Le point de départ, c’est souvent l’enjeu business car redonner des marges de manœuvre permet de libérer le potentiel et l’initiative au service du client. Dans notre livre, nous proposons neuf portes d’entrée, qui vont d’une réflexion sur le sens à la construction de politiques RH partagées, en passant par le repositionnement des managers. Mieux vaut partir, de manière très pragmatique, d’un besoin précis et tirer ensuite le fil de la pelote.
 
AEF : Vous donnez la parole dans votre ouvrage à douze dirigeants, chez Kiabi, Manpower, BNP Paribas ou encore la Maif. Comment les avez-vous choisis ?
Gilles Verrier : Nous avons repéré des entreprises qui revendiquent une démarche complète de « libération » ou des initiatives plus ponctuelles. Il n’existe pas de recette magique. Il est possible en revanche de s’inspirer de ces expériences très diversifiées pour se mettre en mouvement et construire un projet.
« Une prise de risque inouïe » pour les grands groupes
Jean-Dominique Sénard, président de la gérance du groupe Michelin, signe la préface du livre de Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois. « Entre la dynamique d’une gouvernance et d’un management résolument responsabilisants et la sécurité que procurent des systèmes de pilotage rigoureux, le cœur autant que l’esprit n’hésitent pas », écrit-il. « Mais ne nous voilons pas la face : choisir la première revient à engager une transformation culturelle et organisationnelle d’une ampleur considérable. Or, une telle transformation, appliquée à des entreprises internationales habituées à fonctionner suivant le principe opposé, représente une prise de risque inouïe. » Jean-Dominique Sénard dit son attachement au « principe de subsidiarité » qui « recommande que les échelons supérieurs ne se substituent jamais aux échelons inférieurs dans les affaires dont ceux-ci sont capables de s’acquitter de leur propre initiative » (lire sur AEF).
Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail, éd. Dunod, 2016, préface de Jean-Dominique Sénard, 192 pages, 22 euros, ISBN 978-2-10-074301-8

« L’entreprise libérée » suscite, après une période d’adhésion, de plus en plus de critiques. Elle cache, pour Vincent Berthelot, expert RH, des « risques psychosociaux importants » (lire sur AEF) tandis que François Geuze, consultant, évoque une conception « dangereuse, porteuse de risques de dérives » (lire sur AEF). Le débat rebondit mercredi 13 janvier 2016 avec la publication par Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, dirigeants du cabinet Identité RH, d’un ouvrage intitulé « Faut-il libérer l’entreprise ? » (Dunod). Selon eux, « le diagnostic est pertinent » mais « les réponses apportées par l’entreprise libérée ne sont pas satisfaisantes ». « L’ensemble des salariés, tous âges confondus, expriment la même aspiration à fonctionner différemment et à être reconnus », indique Gilles Verrier, dans un entretien accordé à l’AEF.

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